La crisi di Ansaldo Nucleare è crisi di
Genova, delle sue famiglie e della città

Il buco della attuale gestione economica appare grave ma forse di dimensioni ancora controllabili. Occorrono interventi che, al tempo stesso, siano rapidi e opportunamente pesati. Partiamo da Apa stesso che è sindacalista Uil. E immaginiamo in proposito un ritorno ad una necessaria unità sindacale. L'aggancio di Uilm a Fim (sezione metalmeccanica di Cisl) non dovrebbe porre difficoltà. Le due Confederazioni, per tradizione di visione moderata, si pongono in termini collaborativi per storia ed intenzione. Apa non dovrebbe trovare intoppi ad intese con Benaglia, segretario nazionale Fim e con le rappresentanze locali di eguale segno. Problema di più delicato approccio può essere il recupero ad unità di Fiom (sezione metalmeccanica di Cgil) per le esistenti lontananze procurate da un rapporto che ha sempre presentato reciprocità difficili in termini di prevalenze, pretese gerarchie ideologiche, sulle quali si sono ripetuti gli scontri, rappresentatività più marcata e sollecitata come riconosciuta a livello di peso contrattuale collettivo. Non si dubita che la tradizione sindacale dei Metalmeccanici sia un fatto eminentemente riconoscibile nelle sfere di competenza e di influssi della Cgil (e perciò della Fiom). Nella vocazione del sindacalismo metalmeccanico, lo si voglia o no, ha sempre prevalso la spinta della parte cosiddetta rossa. Così è per storia e prassi quotidiana. 

Con tutto ciò val la pena di pensare che, in questa occasione, eventuali contrasti possano rapidamente essere appianati, per diversi ordini di motivi. In primo luogo per la coscienza generale dell'urgenza delle soluzioni che esige compattezze e non divisioni. E poi anche in virtù del trascorso recente della compagine guida della Cgil. Mi riferisco, nel particolare, alla figura di Maurizio Landini, segretario nazionale Cgil ma anche ex leader Fiom (il che gli assicura una competenza specifica sulla materia trattata). Emiliano di origine, vanta tuttavia una esperienza di grande significato in Fincantieri, a contatto cioè con la realtà genovese e ligure. Persona che, per competenze e formazione, risponde a criteri di completa presenza alla situazione concreta. Vanno superate, ad evidenza, le pretese prevalenze fra Confederazione e Confederazione, gli snobismi reciproci, gli apriorismi. Un fatto ancora facilita felicemente sviluppi positivi in tal senso, ed è la considerazione che gli esuberi previsti sono in gran parte di estrazione impiegatizia rispetto alla percentuale operaia (Apa, nel suo procedere espositivo, ha fatto cenno a 300 impiegati e 100 operai circa). Si sa che il mondo impiegatizio, per propria natura ed elezione, ha trovato sempre maggiori appoggi su Cisl e Uil piuttosto che su Cgil, e ciò dovrebbe valere a riequilibrare le forze in campo nei reciproci confronti fra gli alleati nella stessa parte lavoratrice, a volte su posizioni contrastanti Non pare difficile pensare che ad accordi ed unità, a sostanziali intese procedimentali fra i Sindacati nazionali e liguri debba far seguito una eguale, necessaria ma del tutto conseguenziale intesa a livello di rappresentanze sindacali aziendali interne all'Ansaldo. Un successivo passo che pare logico e quasi automatico.

Questa parte (che possiamo definire delle Relazioni Industriali) ma anche le successive possono far conto ben utile sulla normativa che recentemente ha cancellato la antica procedura fallimentare, sostituendola con una prassi (detta di Gestione di crisi d'azienda) che ha il suo fondamento negli accordi fra le due parti, aziendale e sindacale, realizzati sotto la guida di un esperto nominato dalla competente Camera di Commercio. La legge fallimentare, come intesa fino a poco tempo fa, non ha più attuale vigore, ed al suo posto intervengono procedure conciliative. Modalità da studiare e utilizzare. 

I problemi sul tappeto. 400 persone in esubero che rischiano il posto di lavoro. E le famiglie di esse, di conseguenza, in condizioni di prossima difficoltà grave. Gli ammanchi economici, i problemi di soddisfazione debitoria verso i fornitori, gli stipendi da pagare ai lavoratori. Al momento attuale mancano questi soldi. Non è soltanto, come opportunamente osserva Apa, un discorso di ripianamento. I soldi che mancano, quando anche siano forniti dalle casse dei competenti organi dello Stato, non sarebbero sufficienti: occorre un rilancio, finanziamenti ulteriori per far ripartire la macchina aziendale, occorre una operatività capace nuovamente di creare commesse e lavoro, una spinta di marketing e commerciale, di investimenti mirati al ritorno efficace alla solida presenza nel Mercato di appartenenza. Un lavoro non sempre realizzabile nell'immediato, ma gradualmente necessario con una progressività sicura. Soltanto l'Azienda conosce la propria realtà interna, i ruoli, le funzioni, le competenze, le eventuali riciclabilità e adattabilità personali: viene comunque immediato il domandarsi se, anche attraverso opportuna formazione e specializzazione, una parte di quei 300 impiegati che sono oggi in esubero non possano essere trasformati in forza commerciale e perciò conservati all'azienda. Una trasformazione certo non facile, che richiede tempi opportuni e le migliori scelte in termini formativi e di apprendimenti, il più possibile rapidi, di nuove competenze. Insegnamenti specifici di peso non indifferente in conoscenze linguistiche, tecniche, di approccio e conduzione di trattative commerciali, attitudini a realizzare contratti di vendita, fornitura, in una parola, di soddisfazione del cliente attraverso formule capaci di interpretare, in termini giuridici ed economici, le diverse esigenze delle parti contrattuali, in ogni circostanza che, di volta in volta, può presentare caratteristiche peculiari. Ed altresì in termini di attitudine agli spostamenti e alla trasferta anche in paesi lontani. Una trattativa che va condotta non soltanto a livello sindacale ma, ancor di più a livello personale con ciascun lavoratore, per sondarne preventivamente le disponibilità e le potenzialità di ricollocamento che non sono soltanto un fatto individuale ma vanno viste in una prospettiva di equilibri aziendali, le funzioni giuste per gli scopi immediati e successivi, in un coordinamento generale che rappresenterà il nuovo volto dell'azienda. In altre parole, soluzioni non solo tecniche, ma anche di carattere relazionale, tali da rappresentare facilità collaborative reciproche fra i soggetti aziendali, come singole persone e come gruppi (settori, uffici, officine, aggregazioni spontanee...). E, non ultimo, il motivo della sostenibilità: le coerenze con le esigenze dell'ambiente, con quelle delle persone, siano esse chi in azienda lavora come chi usufuisce del prodotto, le capacità migliori in termini di qualità della produzione, anche nel senso dei minori sprechi e disutilità. In concreto un controllo tecnico ed un controllo preventivo e successivo di gestione economica che risultino ineccepibili. 

Infine, quali le strade da percorrere? quali le modalità più efficaci? Apa ha fatto cenno al coinvolgimento necessario nell'intera operazione di un numero considerevole, anzi decisamente alto di enti pubblici (naturalmente a cominciare dallo Stato ma anche, certo, la Comunità Europea), il reperimento di eventuali forme di finanziamento a fondo perduto, l'attenzione alla presenza di bandi adatti o eventualmente la loro promozione. La cura ad investire nel modo più appropriato sia in termini di budget sia in termini di durate delle spese nel tempo. Tutto ciò comporta spesso ostacoli e lungaggini di ordine burocratico e di rapporti fra diversi organi della Pubblica Amministrazione che, tutti, hanno proprie procedure da seguire necessariamente. Vedo come fortemente utile allo scopo la nomina, da parte dello Stato, di un Commissario ad hoc per queste complesse operazioni. Proprio come è avvenuto qui a Genova, soltanto alcuni anni fa, in occasione della ricostruzione del Ponte San Giorgio. Allora avvene, e si parla di tempi recentissimi, che il sindaco di Genova Marco Bucci fu nominato Commissario per la Ricostruzione del Ponte. Le conseguenze furono straordianariamente efficaci sia nel risultato finale sia nei tempi necessari ai lavori. In definitiva, perché il Commissario ebbe la possibilità di muoversi liberamente in un mondo generalmente rallentato, se non ostruito, dalle pratiche burocratiche previste per legge o comunque giuridicamente ritenute vincolanti. Per chiarire con un esempio, quando sia necessario provvedere alla scelta delle aziende impegnate in lavori pubblici, ogni organo della Pubblica Amministrazione che ne sia promotore deve procedere ad organizzare una gara (con il rispetto di tutte le modalità del caso in termini documentali ed in termini di comportamenti concreti) che abbia come scopo finale la scelta dell'azienda più indicata, nella considerazione del rapporto qualità/prezzo. Sono operazioni assai lunghe, anche spesso appesantite da ricorsi da parte delle aziende escluse, con le relative interruzioni. Bene, nella riscostruzione del Ponte, il Commissario ebbe facoltà di agire con mano libera, come avviene per qualsiasi società privata. Nella sostanza, Bucci se considerava un'azienda come la più adeguata a svolgere determinati compiti, poteva dare immediati e definitivi incarichi ad essa. Ciò valse una velocizzazione non comune per operazioni di questo genere. E, come risultato, una ricostruzione a tempo di record che ci valse l'ammirazione generale. 

Ora, mutate le circostanze, le problematiche da risolvere, le relazioni e gli enti coinvolti, tuttavia il principio può ben valere allo stesso modo. Si tratta di superare ogni ostacolo burocratico o comunque di fatto esistente che si oppone al raggiungimento degli scopi prefissi. Con il Ponte era forse soprattutto una burocrazia legata al superamento di condizioni tecniche, qui invece sono da superare barriere di ordine relazionale, di comunicazione e di comportamenti in uno scenario di innumerevoli partecipanti alle operazioni. Ma il concetto, il modo, la formula non cambiano. Si tratta di trovare la persona più adatta in termini di conoscenze di molte materie e in possesso del talento necessario per mettere in funzione contemporaneamente e poi sintonicamente realtà che appartengono a mondi diversi e possono, anzi è probabile non abbiano mai agito in reciproca collaborazione. Un puzzle in movimento, ed una guida cui sia data la facoltà giuridica di procedere senza perdite di tempo. Può essere utile, anzi indicato, che la persona prescelta a questo ruolo coincida, cioè sia la stessa, che la Camera di Commercio abbia investito dei compiti compositivi in ordine alle procedure relative alla crisi aziendale, di cui si è sopra parlato. 

Il risultato non è garantito. Non lo è mai, tanto meno in vicende di questo genere. Tuttavia queste mi paiono le modalità da scegliere per arrivare ai migliori risultati. Potrà trattarsi anche di un risultato parziale oppure di diverse tappe da compiersi in tempi l'uno all'altro successivi. Tutto ciò andrà visto nel concreto formarsi del progetto e nella capacità di seguire orientamenti illuminati, anche facendo uso delle doti sempre indispensabili di problem solving.

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