Moderna gestione delle Risorse Umane

Sono più di uno i segnali che possono essere utilizzati dal management per individuare i momenti in cui il dipendente si trovi nelle condizioni di effettuare un passo avanti in carriera. Sempre tenendo conto che lo sviluppo del soggetto deve essere una linea continua costantemente in salita, una retta uniformemente crescente, possono venire stabiliti, in presenza di determinati presupposti, i tempi adatti per riconoscere incrementi retributivi e di inquadramento.

La più elementare delle modalità è rifarsi al semplice trascorrere del tempo: è un metodo usato soprattutto per le figure operaie e per gli impiegati inquadrati nelle categorie meno elevate; messa in discussione su diversi soggetti nella stessa riunione o serie di riunioni, viene indicata con il termine di “verifiche”, che indica l’atto di valutazione circa il raggiungimento da parte del dipendente delle abilità necessarie per essere promosso. Molti contratti integrativi aziendali prevedono quali siano i tempi di permanenza in una categoria e, quindi, l’automatica valutazione ai fini del passaggio al livello superiore.

Nella pratica aziendale le parti (direzione, rappresentata dal Capo del personale, e Rappresentanze Sindacali) si incontrano periodicamente per confrontarsi sull’argomento. Semplificando al massimo, avviene che trascorsi due, tre o quattro anni in una certa categoria contrattuale venga presa in considerazione l’attitudine di più dipendenti all’inquadramento nel livello superiore. Il sistema, che non è del tutto mal congegnato, purtroppo si trasforma più spesso di quanto dovrebbe in un ballottaggio che finisce per assicurare la “promozione” ad un numero più o meno equilibrato di persone, tale da soddisfare (o non scontentare) l’una e l’altra parte, piuttosto che essere una vera e propria analisi effettuata scrupolosamente caso per caso; è quello che, con termine del gergo “sindacalese”, si suole chiamare il “mercato delle vacche” per indicare il poco apprezzamento dei meriti di ciascun dipendente, rispetto alla preferenza per  una valutazione di equilibrio sostanziale tra l’intera proposta sindacale e le disponibilità direzionali in termini di costi globali dell’operazione: con il passaggio di livello, infatti, i dipendenti godranno di una retribuzione più alta e, di conseguenza, da quel momento in poi, l’azienda si troverà a sostenere, di mese in mese, spese più elevate per le paghe.

Ma non sempre la valutazione avviene in modo così automatico: anzi, da certi livelli impiegatizi in su, le modalità sono assolutamente diverse da quella descritta e i criteri molto più sfumati.

E’ fuor di dubbio che, nell’ambito generale dell’azienda, si creino, di fatto o su impulso della sistematizzazione organizzativa, dei gruppi funzionali che possono più o meno coincidere con i “settori” gli “uffici” o semplicemente derivanti dalla ubicazione fattuale in uno stesso studio o nell’ambiente fisico che li ospita: dai gruppi, a loro volta, possono trarre origine dei sottogruppi, variamente individuabili, a volte intersecatisi fra loro e dalle composizioni non sempre definite e riconoscibili. Nell’ambito di questi fenomeni di sub-aggregazione avviene, per un semplice evolversi delle coincidenze in tal senso, oppure per ufficializzazione direzionale-aziendale che un soggetto si elevi e finisca per assumere su di sé un maggior numero di responsabilità e poteri.

A volte, considerata la ideale partenza di tutti i componenti il gruppo da una situazione di sostanziale parità, avviene spontaneamente che un soggetto si distingua al di sopra degli altri e l’intervento aziendale assuma la funzione di suggello istituzionale alla supremazia di questi attraverso il riconoscimento gerarchico. Sarà tuttavia indispensabile, in questi casi, che il soggetto venga riconosciuto, a livello di coscienza collettiva del gruppo, come il leader dello stesso ed a lui gli altri componenti facciano riferimento anche per consigli e chiarimenti. Senza questo “tacito (o anche espresso) consenso” o addirittura se la scalata al primo posto si è attuata in contrasto con la disponibilità altrui, la posizione del leader del gruppo soffrirà della mancanza di un elemento determinante, quasi “costitutivo”, e la sua posizione rimarrà sempre molto difficilmente gestibile.

Altre volte il leader è individuato a priori dall’azienda e la sua ascesa in carriera rispetto agli altri rappresenterà lo sviluppo di un piano, di una programmazione stabilita. Questa soluzione, certamente più chiara dal punto di vista delle scelte istituzionali aziendali, anche per gli stessi componenti il gruppo, presenta però un certo grado di incertezza circa la risposta, nel tempo, del soggetto prescelto rispetto alle attese di partenza e sulla sua reale autorevolezza acquisita sugli altri. In questo caso sarà pertanto necessario che il percorso preveda delle possibili varianti cui sia possibile fare ricorso allorché si appalesi la necessità di dover sostituire il soggetto strada facendo, per una sua rivelata scarsa attitudine al ruolo; e sarà indispensabile anche adattare variazioni circa la “figura professionale” predominante che si viene a disegnare momento dopo momento, rispondendo essa, nei fatti, a certe caratteristiche piuttosto che ad altre individuate al momento iniziale.

Il primo di questi due casi si rifà dunque ad una scelta aziendale di carattere spontaneistico, la seconda ad una scelta pianificata circa lo stesso fenomeno che è l’ascesa alla posizione di leader di un gruppo, di qualsivoglia dimensioni e componenze esso si presenti. Certamente, meno il gruppo sarà omogeneo, per compiti e funzioni come per requisiti personali, più il leader dovrà presentare caratteristiche di ecletticità, capacità relazionali e diversificazione culturale.

Un altro modo per valutare quale fra i soggetti a disposizione sia il più valido ad assumere posizioni superiori è tenere in considerazione la sua capacità di assimilare, far propria e riutilizzare la formazione che venga impartita. Considerato che la formazione oggi assume importanza strategica sempre più significativa nei piani delle aziende, si può ben ritenere che possa essere considerata un criterio-indice autonomo e “a sé stante” e non soltanto “componente” dei due appena descritti. Soprattutto quando lo sviluppo professionale della persona si realizzi individualmente, senza un contesto di gruppo, cioè priva di una funzione gerarchica su altri.

La formazione soggetta alla valutazione può essere interna o esterna, cioè somministrata da personale interno della stessa azienda o da società specializzate che abbiano in quest’ambito il proprio “core business”. In ogni caso la direzione dovrà predisporre delle modalità di feed-back per accertare quanto la formazione sia stata recepita e messa a frutto. Il momento evolutivo più alto della formazione che alcuni soggetti raggiungono presto (o si presentano al momento dell’assunzione già dotati di essa); che altri acquisiscono più tardi nel corso della loro vita aziendale; e che altri ancora non riescono mai a trasformare in bagaglio facente parte delle proprie capacità è l’autoformazione.
Definiremmo “autoformazione”, più che una attitudine allo studio sistematico di testi e di volumi, una “forma mentis”, una disponibilità all’apprendimento che può avere la propria realizzazione non solo in momenti tipicamente aziendali ma in qualsiasi momento della propria quotidianità: il saper cogliere da ogni situazione quello che essa presenta di didattico e di utile per crescere culturalmente, risieda essa nell’ambito dei propri studi e delle mansioni lavorative svolte, sia altrove, attraverso la messa a frutto dell’interdisciplinarità e dell’approccio alle “cose” (usiamo di proposito un termine generico) sotto diversi punti di vista. Sono modalità che presuppongono la capacità (e la disponibilità) a mettersi continuamente in gioco, a riaprire una discussione su sé stessi che anche le più aperte teorie sui risultati, legate a canoni pragmatici, oggi fanno proprie ed alimentano.

Nella pratica la “spinta” all’autoformazione può essere suscitata dalla stessa azienda, attraverso la creazione dei presupposti adatti per facilitarne gli sviluppi. Sia parla oggi di ambienti WLP (Work learning place), definiti da Marco Rotondi ( “WLP, un modello di formazione centrato sulla fiducia”), come “Un ambiente per facilitare l’apprendimento sul posto di lavoro, che sia strutturato in una serie di possibilità di utilizzo di strumenti e risorse, messe a disposizione della persona, in modo che, quando in questa scatta il desiderio, il bisogno, l’opportunità, la motivazione ad apprendere, essa possa trovare subito tutto ciò che le occorre per potere imparare e svilupparsi (…..) Un WLP deve diventare un sistema globale e articolato di proposte e risorse formative personalizzabili di facile attivazione, un ambiente sistemico di supporto che si auto-aggiorna nel tempo, uno stimolo capace di creare e ri-creare in continuazione tanti ponti a due vie fra:

- Le persone che corrono sempre più velocemente dietro i propri bisogni, obiettivi o desideri, dentro e fuori le organizzazioni.

- L’azienda con il proprio bisogno di capitalizzare e diffondere sempre più velocemente apprendimenti e knowledge”.

Chi sappia “vivere” con questo spirito l’azienda e cogliere sotto questi punti di vista le logiche dell’apprendimento può legittimamente aspirare, sempre che siano contemporaneamente presenti tutti gli altri requisiti di idoneità specifiche, a sviluppare al meglio la propria carriera ed anche ad arrivare a ricoprire i massimi livelli della gestione aziendale.