Indicatori per lo sviluppo in carriera
brano tratto dal nostro Corso on line

Sono più di uno i segnali che possono essere utilizzati dal management per individuare i momenti in cui il dipendente si trovi nelle condizioni di effettuare un passo avanti in carriera. Sempre tenendo conto che lo sviluppo del soggetto deve essere una linea continua costantemente in salita, una retta uniformemente crescente, possono venire stabiliti, in presenza di determinati presupposti, i tempi adatti per riconoscere incrementi retributivi e di inquadramento.

La più elementare delle modalità è rifarsi al semplice trascorrere del tempo: è un metodo usato soprattutto per le figure operaie e per gli impiegati inquadrati nelle categorie meno elevate; messa in discussione su diversi soggetti nella stessa riunione o serie di riunioni, viene indicata con il termine di verifiche, che indica l’atto di valutazione circa il raggiungimento da parte del dipendente delle abilità necessarie per essere promosso. Molti contratti integrativi aziendali prevedono quali siano i tempi di permanenza in una categoria e, quindi, l’automatica valutazione ai fini del passaggio al livello superiore.

Nella pratica aziendale le parti (direzione, rappresentata dal Capo del personale, e Rappresentanze Sindacali) si incontrano periodicamente per confrontarsi sull’argomento. Semplificando al massimo, avviene che trascorsi due, tre o quattro anni in una certa categoria contrattuale venga presa in considerazione l’attitudine di più dipendenti all’inquadramento nel livello superiore. Il sistema, che non è del tutto mal congegnato, purtroppo si trasforma più spesso di quanto dovrebbe in un ballottaggio che finisce per assicurare la promozione ad un numero più o meno equilibrato di persone, tale da soddisfare (o non scontentare) l’una e l’altra parte, piuttosto che essere una vera e propria analisi effettuata scrupolosamente caso per caso; con il passaggio di livello, infatti, i dipendenti godranno di una retribuzione più alta e, di conseguenza, da quel momento in poi, l’azienda si troverà a sostenere, di mese in mese, spese più elevate per le retribuzioni.

Ma non sempre la valutazione avviene in modo così automatico: anzi, da certi livelli impiegatizi in su, le modalità sono assolutamente diverse da quella descritta e i criteri molto più sfumati.

Fuor di dubbio che, nell’ambito generale dell’azienda, si creino, di fatto o su impulso della sistematizzazione organizzativa, dei gruppi funzionali che possono più o meno coincidere con i settori gli uffici o semplicemente derivanti dalla ubicazione fattuale in uno stesso studio o nell’ambiente fisico che li ospita: dai gruppi, a loro volta, possono trarre origine dei sottogruppi, variamente individuabili, a volte intersecatisi fra loro e dalle composizioni non sempre definite e riconoscibili. Nell’ambito di questi fenomeni di sub-aggregazione avviene, per un semplice evolversi delle coincidenze in tal senso, oppure per ufficializzazione direzionale-aziendale che un soggetto si elevi e finisca per assumere su di sé un maggior numero di responsabilità e poteri.

A volte, considerata la ideale partenza di tutti i componenti il gruppo da una situazione di sostanziale parità, avviene spontaneamente che un soggetto si distingua al di sopra degli altri e l’intervento aziendale assuma la funzione di suggello istituzionale alla supremazia di questi attraverso il riconoscimento gerarchico. Sarà tuttavia indispensabile, in questi casi, che il soggetto venga riconosciuto, a livello di coscienza collettiva del gruppo, come il leader dello stesso ed a lui gli altri componenti facciano riferimento anche per consigli e chiarimenti. Senza questo tacito (o anche espresso) consenso o addirittura se la scalata al primo posto si è attuata in contrasto con la disponibilità altrui, la posizione del leader del gruppo soffrirà della mancanza di un elemento determinante, quasi costitutivo, e la sua posizione rimarrà sempre molto difficilmente gestibile.

Altre volte il leader è individuato a priori dall’azienda e la sua ascesa in carriera rispetto agli altri rappresenterà lo sviluppo di un piano, di una programmazione stabilita. Questa soluzione, certamente più chiara dal punto di vista delle scelte istituzionali aziendali, anche per gli stessi componenti il gruppo, presenta però un certo grado di incertezza circa la risposta, nel tempo, del soggetto prescelto rispetto alle attese di partenza e sulla sua reale autorevolezza acquisita sugli altri. In questo caso sarà pertanto necessario che il percorso preveda delle possibili varianti cui sia possibile fare ricorso allorché si appalesi la necessità di dover sostituire il soggetto strada facendo, per una sua rivelata scarsa attitudine al ruolo; e sarà indispensabile anche adattare variazioni circa la figura professionale predominante che si viene a disegnare momento dopo momento, rispondendo essa, nei fatti, a certe caratteristiche piuttosto che ad altre individuate al momento iniziale.

Il primo di questi due casi si rifà dunque ad una scelta aziendale di carattere spontaneistico, la seconda ad una scelta pianificata circa lo stesso fenomeno che è l’ascesa alla posizione di leader di un gruppo, di qualsivoglia dimensioni e componenze esso si presenti. Certamente, meno il gruppo sarà omogeneo, per compiti e funzioni come per requisiti personali, più il leader dovrà presentare caratteristiche di ecletticità, capacità relazionali e diversificazione culturale.